Führen, fördern, fordern

Coaching im Büro. Bericht zum BücherFrauen-Workshop mit Anja Krauß am 16.6.2011 in Stuttgart

12 Teilnehmerinnen hatten sich am 16. Juni 2011 bei strömendem Regen aus dem Haus gewagt, um von Anja Krauß mehr darüber zu erfahren wie man für MitarbeiterInnen ein Arbeitsklima schaffen kann, das alle voranbringt.

Anja Krauß beim Vortrag

Anja erklärte zunächst den Ansatz ihrer Coachingmethode, die sich systemisch- konstruktivistisch nennt:

Jeder Mensch interpretiert die Welt anders und konstruiert sich daraus seine innere Landkarte. Wichtig ist immer, die Interaktion in dem System, in dem man sich bewegt, zu betrachten (ausführlicher unter www.siebenseiten.de).

Eines der berühmtesten Beispiele für konstruktivistisches Verhalten ist Paul Watzlawicks Geschichte vom Mann, der sich einen Hammer beim Nachbarn ausborgen will (kennt sicher jede, falls nicht: »Anleitung zum Unglücklichsein«, ISBN 978-3-492-24441-1).

Richtig »Führen« bedeutet in erster Linie, richtig zu kommunizieren! Dabei muss man zwei Kommunikationsfallen vermeiden:

  • Wir wissen im Vorhinein, wie das Gegenüber reagieren wird.


  • Wir sind stets sicher, dass das Gegenüber genau das verstanden hat, was wir gemeint haben.


Wie geht das praktisch? Jede Botschaft wird auf zwei Ebenen übermittelt: der Inhaltsebene (Kopf, Worte, »Denkhirn«) und der Beziehungsebene (Bauch, Körpersprache, »Gefühlshirn«) Dabei bestimmt die Beziehungsebene die Inhaltsebene: Wenn die Beziehung positiv ist, nimmt das Gegenüber wesentlich mehr an Sachinformationen auf als bei einer belasteten Beziehung.

Eine gute Führungskraft muss also immer sowohl die Inhaltsebene als auch die Beziehungsebene im Blick behalten.

Bei der Weitergabe von Informationen ist zu beachten, dass die Worte selbst nur 9 % dessen ausmachen, was die Zuhörer behalten, 36 % trägt der Tonfall (Lautstärke, Tempo, Modulation, Intonation) und 55 % die Körpersprache dazu bei.

Die Art der Informationsweitergabe ist also genauso wichtig wie die Information selbst. Das muss eine Führungskraft wissen, um die MitarbeiterInnen optimal fördern zu können. Leider werden die Fähigkeiten von MitarbeiterInnen in der Regel nur zu 30 % genutzt, eine erstklassige Führungskraft zeichnet sich aber dadurch aus, dass sie das Coaching ihrer MitarbeiterInnen zu ihrer Lebenshaltung macht.

Vertrauen ist besser als Kontrolle! Was braucht frau aber, um den »Teufelskreis« (Führungskraft kontrolliert –MA entzieht sich der Kontrolle – FK kontrolliert stärker) in einen »Engelskreis« (FK vertraut MA- MA übernimmt Verantwortung) umzuwandeln?

Aus systemischer Sicht ist gezielte Veränderung nur bei sich selbst möglich. Nur über die Veränderung des eigenen Verhaltens können wir indirekt das Verhalten der Umwelt beeinflussen, wobei die Auswirkungen auf andere nicht vorhersehbar oder planbar sind. Die Führungskraft kann ihre MitarbeiterInnen nur coachen, wenn sie ihre Gestaltungsspielräume entsprechend souverän ausnützt. Dazu braucht sie stetige Selbstreflexion hinsichtlich der eigenen Rolle, ihrer persönlichen Haltung zu den Mitarbeitern und zu sich selbst. Psychologische Fachkenntnisse sind dafür nicht nötig, allerdings gute Menschenkenntnis, um zu erkennen, auf welcher jeweiligen Stufe die MitarbeiterInnen gerade stehen und was sie individuell an Förderung und Übertragung von Verantwortung gerade brauchen.

5 Grundhaltungen sind für einen erfolgreichen Coachingprozess wichtig:
Empathie (nichtwertendes, einfühlendes Verstehen)
Akzeptanz (nicht an Bedingungen geknüpfte Wertschätzung und emotionale Wärme)
Kongruenz (Echtheit, Authentizität)
Zutrauen (unterstützt die MA, die momentanen Fähigkeiten nach oben auszubauen)
Neugier (auf die »Wirklichkeit« (innere Landkarte) des anderen)

Ganz konkret äußert sich diese Haltung so:

  • aktives Zuhören
  • viel kommunizieren, auch persönliche Gespräche führen
  • Grundbedürfnisse beachten (Wohlfühlatmosphäre schaffen, Getränk anbieten)
  • Störungen unterbinden
  • Ausreden lassen
  • Gesten widerspiegeln, Bilder aufgreifen
  • solange nachfragen, bis alles verstanden wurde
  • ein positiv wertschätzendes Feedback geben, auch wenn Kritik formuliert werden muss, zuerst ansprechen, was bereits gut funktioniert
  • offene Fragen bei Problemen: was wäre anders, wenn das Problem bereits gelöst wäre? Was würde die Kollegin/der Kunde dazu sagen?
  • Kritik immer am Verhalten üben, nie an der Person
  • Kritik immer auch mit einer Lösung verbinden.


Ganz wichtig: Gespräche nicht nur dann führen, wenn es Probleme gibt, sondern regelmäßig!

Nach angeregter Diskussion konnten wir den Abend mit dem Resümee beschließen: wenn MitarbeiterInnen das Gefühl haben, dass man sich wirklich für sie interessiert und ihnen auch wirklich eigenständige Leistung zutraut, kann viel produktive Energie freigesetzt werden! (Aha-Effekt am Rande: das funktioniert meistens auch unter gleichgestellten KollegInnen und trägt so zu einer entspannten und produktiven Arbeitsatmosphäre bei). Gegen 21.30 Uhr wurde der Abend mit praktischen Kommunikationsübungen beim Stammtisch im »Locanda« fortgesetzt.

Brigitte Jetschina

Protokoll zum Herunterladen (PDF-Dokument, 152 kB)

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